Desfile Inca

La Corporacion - Desfile Inca de Janio Cuadros Roldan

NO PUEDES FINGIR QUE TE IMPORTA LA GENTE

Jacqueline Mayor apela a su ejemplo de vida para crear un compromiso con una causa que va más allá de lo económico: ser mejores personas y hacer juntos un mejor país. Así, ella demuestra como su estilo de liderazgo impulsa a la empresa desde los cimientos de la jerarquía laboral.


Perfil
Nombre: Victoria Jacqueline Mayor de Álvarez
Estudios: Licenciatura de ciencias Administrativas en la Universidad de Lima, Master en Administración en ESAN.
Edad: 48 años
Cargo: Directora de Operaciones de Supermercados Peruanos S.A.

Los grupos Romero y Brescia podrán ser económicamente los más poderosos del país, pero ninguno ostenta un logro que por años el grupo Interbank está alcanzando: que sus principales empresas integren el Top 20 de los mejores lugares para trabajar. ¿Qué le genera este hecho?

Primero, que hay una visión clara de parte de la presidencia del directorio, que el grupo Interbank está basado en un pilar: su gente. Nosotros estamos seguros de que la productividad y todos los ratios económicos o financieros de una compañía se pueden mejorar sustancialmente a partir de un buen trabajo con la gente.

Esto que usted dice, muchas empresas lo venden a través de su publicidad sin que ello sea necesariamente cierto. En su caso, es su gente la que viene acreditando sus buenas prácticas.

Bueno, es que sí es parte de nuestra cultura . Si tu quieres pertenecer a este grupo, no puedes fingir que te importa la gente. Hay personas que ha tomado la determinación de irse porque no encajan en esta cultura sólida. Porque, como tú señalas, hay casos en los que se dice, pero no se es consistente. Aquí, yo encuentro consistencia y en todas nuestras empresas esta cultura baja desde las gerencias generales; por lo que no es raro que haya cinco empresas -y que en un futuro haya muchas más empresas del grupo- dentro del ranking del Great Place to Work.

Prueba de ello es que usted -por decisión propia- se reune una vez al mes con el personal de mantenimiento -el más bajo de su escalafón- para orientarlos sobre como mejorar su vida familiar o no abandonar sus sueños.

Si tú ya eres consciente de que un valor del grupo es la gente, entonces cada uno tiene que generar formas, métodos, sistemas, que nos permitan lograr esa misión.

Más de uno podría decir: No tiene por qué hacerlo, pues les hable o no, ellos igual van a seguir arreglando bien los caños.

A ver... Yo creo que las personas necesitan sentir que la empresa crece y que ellos crecen con la empresa, y la necesidad de crecer del ser humano no está solo en la parte profesional, sino también en la personal y humana, y esa parte requiere que se le incorporen los valores que van a permitir enfrentar los problemas que se presenten en su vida familiar y laboral.

Fue Gerenta General de Bembos y Cineplanet, hoy es Directora de Operaciones de Supermercados Peruanos S.A. Su carrera iba en ascenso, ¿lo lógico no hubiera sido ocupar la máxima gerencia en esta empresa? ¿No es esto un frenazo?

Lo que pasa es que yo no considero que mi éxito profesional esté asociado con el cargo que tengo. Mi éxito personal está basado en el impacto que yo puedo causar en la vida de otras personas y a través de este puesto, yo impacto en muchas más personas. Si bien el cargo es distinto, antes tenía la oportunidad de llegar a mil personas. Ahora se ha multiplicado por diez.

¿Pero usted no está haciendo la chamba que le corresponde a la gerencia de recursos humanos?

Me lo han dicho... es que esta es una empresa muy particular. Yo lo veo así: esta empresa tiene 11 mil personas y el 95% está en mi área. ¿De qué le serviría a la empresa que la gerencia de desarrollo humano prepare todo un esquema de cultura, de impulso de valores, para todo ese 95%, si mi dirección no está totalmente alineada con eso?

Dígame, al presidente del directorio del grupo Interbank a veces se lo ve en la puerta del banco recibiendo a sus empleados

Sí

También en la cafetería, sirviéndoles el café. Para el común de gerentes eso puede ser una ridiculéz, una pérdida de tiempo.

Todo depende de cómo lo veas. Esos detalles que podrían parecer sin importancia, para las personas que los experimentan son importantísimos. Una de las cualidades de las que los líderes suelen hablar mucho pero no practican, es la humildad. ¿Por qué tú no le puedes servir el café a tu secretaria? Una de las claves, es la actitud de servicio. 

El servicio es un bumerán: genera reciprocidad. Si tú sirves a una persona, esa persona se siente en un compromiso moral de devolver lo recibido, se genera así un círculo virtuoso: “¡Qué bien me sentí recibiendo ese servicio! ¿En qué momento lo devuelvo yo?”. 

Yo estoy segura de que esas personas a las que el presidente del directorio les abrió la puerta, les sirvió el café, se van a quedar con eso grabado en su corazón y en su mente, y el día que les toque cumplir un rol de líder –si tienen memoria-, dirán: “Qué bien me sentí cuando yo estuve del otro lado, ahora que a mí me toca ser el líder, tengo que hacer lo mismo, porque los que vienen tienen que sentir lo que yo sentí en ese momento”.

Fragmento de la entrevista en la sección "Ejecutivas" de El Comercio

HÁBITOS DE UN IMÁN DE TALENTOS

Si es un líder que quiere mejorar su capacidad para atraer los mejores talentos, necesita formar los hábitos de un verdadero imán. En nuestra investigación, hemos identificado cuatro:

1) Conozca con anticipación a los individuos más talentosos. ¿Sabe quién o quiénes son los mejores en cada uno de los cargos críticos de su industria? Si si respuesta es negativa, empiece asistiendo a las reuniones y a socializar con esos trabajadores estrella. Si no se relaciona con ellos tempranamente, es probable que termine pagándoles mucho dinero luego.

2) Cree y maneje las expectativas correctas. La mayoría de los empresarios exagera con sus empresas y se minimiza su persona. La gente más talentosa se siente atraída por lñideres confiables y modelos a emular. Pregúntese: "¿Por qué una persona talentosa querría trabajar para mi?" Pagar mucho dinero nunca es suficiente.

3) Hurgue en su corazón, no solo en su inteligencia. El currículo promedio es extenso en logros y escaso en pasión, lo que está bien si solo busca habilidades técnicas. Pero en situaciones en las que espera que la gente haga cosas inusitadas y entregue resultados innovadores, necesita enfocarse en las motivaciones y valores de los candidatos. El liderazgo tiene que ver con encontrar la gente que pueda cambiar las reglas del juego, no solo mejorar el desempeño.

4 Incorpórelos cuidadosamente. Sorprende el descuido de muchos líderes para manejar la transición de los nuevos talentos a sus compañías. "Nade o ahóguese" es una estrategia peligrosa. Asegúrese de que su nuevo talento tenga éxito desde el inicio, y pronto se encontrará rodeado de empleados leales y dedicados.

Participar en la retención del nuevo talento es el factor más crítico del éxito de una firma. Entonces ¿por qué no pregunta a su personal más talentoso qué piensa de sus habilidades para manejarlos? Sus respuestas podrían ayudarlo a descubrir verdades personales y profesionales que pueden transformarlo en un líder aún mejor.

Por: Anthony Tjan - Socio fundador de la forma de capital de riesgo Cue Ball y Tsun-yan Hsieh, presidente de LinHart Group, firma especializada en liderazgo de ejecutivos.

EL CLIENTE SIEMPRE ES PRIMERO (INCLUYENDO EL INTERNO)

Todos conocemos esta frase, pero muchas veces solo lo aplicamos para clientes externos, aquellos que hacen vivir el negocio. Sin embargo se ha puesto a pensar que internamente tenemos que satisfacer a nuestros colegas que dependen de la información que les podemos brindar. 

Sin ellos, nuestro trabajo no tiene sentido, y finalmente no existe una actitud de servicio en cada área de la organización, podría ser que el resultado de cara al cliente final no resulte del todo satisfactorio y ponga en peligro el negocio.

¿Qué debemos evaluar?

Necesidades: para dar el mejor servicio es indispensable plantear desde el inicio las expectativas y alcances que requiere nuestra colaboración. Por otra parte, revise con su cliente interno cómo desearía recibir la información para establecer el nivel de calidad y plazo.

Más allá de lo esperado: ser proactivo es entender la finalidad del servicio, buscar interés en la fuente y establecer claramente cómo podría ir mejorando el proceso en el cual usted es protagonista para mejorar costo, calidad o tiempos. Busque siempre iniciar con uno de los tres indicadores. 

Medición: establecer indicadores que permitan evidenciar su aporte en los tres criterios anteriores, le permitirá demostrar su participación hacia la compañía y el valor agregado que brinda a la organización. Sea transparente, realice encuestas de satisfacción y entrevistas con sus clientes para recibir toda la retroalimentación necesaria para la mejora continua. Acepte las criticas constructivas.

Colaboración: trabaje en equipo, informe de los avances y revele no solo los éxitos sino también las barreras, es probable que su cliente pueda ayudarle en caso de trabas.

Actitud: todo está en su comportamiento, pero tenga en cuenta que dar buen trato y apoyo no significa servidumbre, sepa también decir "no" si es que lo solicitado no está en su alcance o si los plazos o costos no se podrían cumplir. Lo peor que puede hacer es generar falsas expectativas.

Mauricio Bock, Director de Drumming Up.

GUNG HO! A LA CARGA

El día de ayer, mientras conversaba de sobre métodos de gestión con la mamá de un amigo que es directora de un colegio, me sorprendió lo mucho que ella aplicaba filosofías sobre gestión moderna a la gestión de su plana de docentes, en perspectiva, su cargo de directora era la de CEO de una empresa, sus maestros los gerentes de división, los alumnos los empleados y las notas de estos últimos, las utilidades de la empresa.

Es así como pensé "realmente estas metodologías que acostumbramos leer en diarios como Gestión, revistas de management, lo que aprendemos en el MBA y diversos diplomados de administración, se puede aplicar en todo tipos de campos que compartan los siguientes elementos: una dirección, un equipo y una meta"

Y continuando, ella me habló de un libro y una metodología que había compartido con su plana, esta se llamaba Gung Ho!, de Ken Blanchard y Sheldon Bowles.

Este libro a modo de novela describe la historia de Peggy Sinclair, quien es promovida al cargo de gerente de planta de una empresa en Estados Unidos, sin embargo el entusiasmo de la promoción le dura muy poco al percatarse que dirigirá la más improductiva de las 32 plantas de la empresa, para empeorar las cosas, el CEO le da solo 6 meses para sacar a la planta de pérdidas sino esta será cerrada.

Apesadumbrada por su nada grandioso primer día como nueva gerenta, decide salir a caminar por las áreas verdes de la empresa, donde termina compartiendo una banca con un nativo americano, el cual también se encuentra preocupado pensando que lo van a despedir de la misma empresa por una nueva gerente de planta, ya que aún siendo el director de la unidad de acabados más productiva de toda la empresa, era conocido por su rebeldía para con las políticas de la empresa. Peggy se presenta como esta nueva gerente de planta, quien no solo le dice que no lo despedirá sino le pregunta cómo es que hace tan productiva su área, que comparado con el resto de la planta es una joya en un saco de carbón.

Este director se presenta como Andy LongClaw y responde a la pregunta de Peggy con lo siguiente "Gung Ho, todos en el área somo Gung Ho". Le cuenta que este es un conocimiento que traspasado por su abuelo y esta  metodología de trabajo se basa en la observación en el trabajo de la naturaleza. Ambos quedan para encontrarse al día siguiente muy temprano y empezar a conocer lo que es Gung Ho.

El Espíritu de la Ardilla - Trabajo que vale la pena

Andy lleva a Peggy a un claro del bosque donde se ve a un grupo de ardillas recolectando bellotas de forma muy diligente. Ella cae en cuenta que las ardillas están muy motivadas a lo que Andy busca profundizar dicho análisis preguntando el por qué de la motivación, -porque si no juntan suficiente alimento no podrán sobrevivir el invierno- responde Peggy, a lo que Andy completa la idea diciendo: "Porque saben que su trabajo realmente vale la pena". Los fundamentos del "Espíritu de la Ardilla" se resumen en:

1. Saber que estamos haciendo que el mundo sea un lugar mejor (La mayoría de productos y servicios lo hacen)
2. Todos trabajan hacia una meta compartida (No solo porque esta venga desde la dirección)
3. Los valores guían todos los planes, decisiones y acciones

Al  siguiente día Peggy empieza aplicando el Espíritu de la Ardilla en la planta, conversa de esto con sus gerentes y al caminar por la planta le pregunta a algunos obreros qué es lo que ellos hacen, a lo que estos responden "solo hacemos piezas para tractores". Peggy encuentra la ilación de su trabajo con el producto final, tractores que ayudarán a granjeros a hacer un mejor trabajo y a su vez producir alimento para miles de familias. En los siguientes días los obreros comenzaron a hablar y comentar sobre esta conclusión con sus pares, empezando así a crear en la planta el espíritu de la ardilla.

El método del castor - Mantener el control para alcanzar la meta

Algunos meses después, cuando la productividad ha mejorado, Andy decide que es tiempo de enseñarle a Peggy el siguiente paso, para lo cual la lleva a una represa de castores para observar su trabajo. Ahí ella notará que cada castor tiene una labor específica en la construcción sin embargo no hay un castor que diga al resto lo que tiene que hacer. Cada castor tiene el control de su trabajo, ellos deciden cual es la forma en que trabajarán sin que nadie se los ordene. El método del castor tiene como fundamento los siguientes puntos:

1. Un terreno de juego que tiene marcado el territorio con claridad
2. Los pensamientos, sentimientos, necesidades y sueños se respetan, se escuchan y se actúa al respecto.
3. Son capaces pero sometidos a un reto.

El trabajo de la administración es hacer que todos compartan las mismas metas y mismos valores, ayudan a construir al equipo y entrenar a las personas y cuando esto se ha completado, tienen que dejar que la gente que hace el trabajo lo haga por sí misma. El trabajo de los administradores es hacer saber a donde se dirige, el trabajo de los empleados es hacer que se llegue a esa meta.

Durante las siguientes semanas los gerentes de las secciones empezaron a delegar responsabilidades a los empleados que tenían más tiempo en el campo que ellos, una vez que esto fue generalizado en la planta.

El don del ganso - Estimularse unos a otros

Luego de eso, Andy decidió que era momento de que Peggy entendiera cuál era el don del ganso, para eso el la llevó a una laguna cercana, donde bandadas de gansos pululaban por el cielo con libertad. Por todos lados se escuchaban los graznidos estridentes de las aves, cuando Andy le pregunta la opinión de Peggy sobre la razón de todo esa algarabía, ella responde algo dubitativa si es que se estarán diciendo que todo está bien entre ellos, Andy corrobora la hipótesis argumentando que estas aves vuelan miles de kilómetros todos los años en busca de climas más cálidos, semejante empresa no podría ser lograda si es que los gansos no se felicitaran y dieran ánimos los unos a los otros, de ahí el constante graznido de las aves durante el vuelo.

De esta enseñanza sacamos las siguientes conclusiones:

1. Las felicitaciones activas o pasivas deben ser ciertas
2. Sin marcador no hay juego y se debe de estimular el progreso no esperar a la meta.
3. E=MC2, Entusiasmo es igual a la misión multiplicada por el dinero y las felicitaciones (Enthusiasm=Mision x Cash and Congratulations)

Luego de aplicar el Gung Ho, la historia cuenta que en solo 12 meses pasaron del puesto 32 al 21 resultados comparados con el resto de las plantas. Tiempo después Andy falleció y le pidió a su amiga Peggy que comparta este conocimiento con otras personas y es así que se contacto con Ken Blanchard y Sheldon Bowles.

Personalmente me gusta mucho esta historia porque esta filosofía se obtiene de la observación en el comportamiento animal, criaturas que han sido exitosas por millones de años deben tener algo que enseñarnos sobre cómo ser sostenibles y triunfadores en la vida. Para terminar, creo que es importante resaltar que Gung Ho no es solamente una metodología de trabajo para la empresa, es una filosofía de vida que aplicamos al trabajo y en otros ambientes, de eso se trata todo realmente, de obtener una nueva perspectiva de lo cotidiano.

Si es que desean conocer la historia completa, les recomendaría conseguir el libro o en todo caso pueden ver el vídeo que se hizo sobre Gung Ho, líneas más abajo. Gung Ho amigo!

CÓMO SATISFACER A SUS EMPLEADOS

“Si bien es cierto que la remuneración es importante, esta no compra la felicidad de los empleados” Vanessa Palomino, principal consultante de TASA Worldwide Peru.

Mientras que los empleados desean recibir una justa compensación por sus esfuerzos, también desean ser desafiados y tratados con respeto.

Algunos Tips:

• Comprender por qué están trabajando las personas y comprometerse ayudarlas a alcanzar sus metas en el trabajo. Desarrollar un plan que los ayudará a alcanzar lo que desean

• Permitir a los trabajadores hacer el trabajo para el que se los contrató. Un ambiente de trabajo en el cual los colaboradores están siendo constantemente monitoreados y supervisados puede ser sofocante. La motivación principal para todos los empleados es ser tratados con respeto y tener la autonomía necesaria para realizar su trabajo.

• Mantenga a los empleados informados. Comparta el panorama general de por qué se les pide que hagan lo que hacen y cómo su trabajo puede beneficiar a otros. Invítelos a copartir sus opiniones. Permítales participar activamente en las discusiones que llevan a tomar las decisiones del negocio. Incluyéndolos, usted da el mensaje de que valora su experiencia y reconoce que son un activo valioso.

• Comunique sus expectativas. Deje que sus empleados sepan qué se espera de ellos en términos de ética laboral, calidad, honesidad y desempeño laboral. No asuma que los empleados comprenden de una manera inherente lo que se espera de ellos.

• Cuide de las personas que trabajan para usted. Reconozca sus logros con elogios sinceros y frecuentes. Tómese tiempo para destacar a aquellos empleados que han ido más allá de su deber. Contrate a los mejores para hacer el trabajo, deles direcciones y herramientas para hacer el trabajo y dé un paso al lado, pero asegúrese de hacer el seguimiento.

• Trate a los empleados de la forma en que le gustaría ser tratado. Piense en la manera que a usted le gustaría ser informado de los cambios o reconocido por un trabajo bien hecho. Luego, haga lo mismo con sus empleados.
  
  
  
  

¿QUÉ VALORA MÁS DE SU JEFE?

Diego Cubas, gerente general de CL selection, comparte los resultados de una encuesta realizada a 100,00 empleados de las 1,000 compañías más importantes del mundo.

El objetivo de la encuesta era encontrar las cualidades más valoradas en los jefes. para cada una de estas organizaciones, construir confianza fue mencionada como la característica más deseada en sus líderes. la muestra estaba compuesta de organizaciones de diversos sectores tales como: consumo, servicios financieros, industriales, entre otros.

La cualidad más importante como resultado de esta encuesta, elaborada por Cornestone, fue "la confianza". Construir confianza es al mismo tiempo un mecanismo de retención y de atracción de talentos, ya que cuando existe un buen nivel de confianza los ejecutivos se sienten más cómodos y consideran esta variable al evaluar nuevas alternativas. En nuestra experiencia como identificadores de talentos, gran parte de los rechazos de ofertas se deben a la confianza  que tienen con sus actuales jefes.

Opuestamente, una razón que hace que ejecutivos evalúen nuevas posiciones es cuando no se ha establecido una buena relación con su jefe.

¿Cómo se construye la confianza?

La confianza se puede construir de diversas maneras. Sin embargo hemos definido algunas como:

1. Cumplir todo tipo de compromisos con nuestra gente, compromisos tan sencillos como: plazos para revisar informes, ser puntual para las reuniones y cumplir con la compensación pactada.
2. Decir la verdad. La transparencia es parte de la confianza y cuando algo no se puede decir, informar que no se puede decir.
3. Compartir públicamente los éxitos y aciertos y de manera privada los errores.
4. Valorar el trabajo de manera objetiva, sin exagerar sus contribuciones a los éxitos ni minimizar los errores a los fracasos.
5. Los líderes que crean confianza en sus equipos logran equipos con mayor permanencia en el tiempo y equipos que llevan a cabo mejor su responsabilidad dando espacio en variados casos a la creatividad.