domingo, 13 de marzo de 2011

NO PUEDES FINGIR QUE TE IMPORTA LA GENTE


Jacqueline Mayor apela a su ejemplo de vida para crear un compromiso con una causa que va más allá de lo económico: ser mejores personas y hacer juntos un mejor país. Así, ella demuestra como su estilo de liderazgo impulsa a la empresa desde los cimientos de la jerarquía laboral.


Perfil
Nombre: Victoria Jacqueline Mayor de Álvarez
Estudios: Licenciatura de ciencias Administrativas en la Universidad de Lima, Master en Administración en ESAN.
Edad: 48 años
Cargo: Directora de Operaciones de Supermercados Peruanos S.A.


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Los grupos Romero y Brescia podrán ser económicamente los más poderosos del país, pero ninguno ostenta un logro que por años el grupo Interbank está alcanzando: que sus principales empresas integren el Top 20 de los mejores lugares para trabajar. ¿Qué le genera este hecho?

Primero, que hay una visión clara de parte de la presidencia del directorio, que el grupo Interbank está basado en un pilar: su gente. Nosotros estamos seguros de que la productividad y todos los ratios económicos o financieros de una compañía se pueden mejorar sustancialmente a partir de un buen trabajo con la gente.



Esto que usted dice, muchas empresas lo venden a través de su publicidad sin que ello sea necesariamente cierto. En su caso, es su gente la que viene acreditando sus buenas prácticas.

Bueno, es que sí es parte de nuestra cultura . Si tu quieres pertenecer a este grupo, no puedes fingir que te importa la gente. Hay personas que ha tomado la determinación de irse porque no encajan en esta cultura sólida. Porque, como tú señalas, hay casos en los que se dice, pero no se es consistente. Aquí, yo encuentro consistencia y en todas nuestras empresas esta cultura baja desde las gerencias generales; por lo que no es raro que haya cinco empresas -y que en un futuro haya muchas más empresas del grupo- dentro del ranking del Great Place to Work.



Prueba de ello es que usted -por decisión propia- se reune una vez al mes con el personal de mantenimiento -el más bajo de su escalafón- para orientarlos sobre como mejorar su vida familiar o no abandonar sus sueños.

Si tú ya eres consciente de que un valor del grupo es la gente, entonces cada uno tiene que generar formas, métodos, sistemas, que nos permitan lograr esa misión.



Más de uno podría decir: No tiene por qué hacerlo, pues les hable o no, ellos igual van a seguir arreglando bien los caños.

A ver... Yo creo que las personas necesitan sentir que la empresa crece y que ellos crecen con la empresa, y la necesidad de crecer del ser humano no está solo en la parte profesional, sino también en la personal y humana, y esa parte requiere que se le incorporen los valores que van a permitir enfrentar los problemas que se presenten en su vida familiar y laboral.



Fue Gerenta General de Bembos y Cineplanet, hoy es Directora de Operaciones de Supermercados Peruanos S.A. Su carrera iba en ascenso, ¿lo lógico no hubiera sido ocupar la máxima gerencia en esta empresa? ¿No es esto un frenazo?

Lo que pasa es que yo no considero que mi éxito profesional esté asociado con el cargo que tengo. Mi éxito personal está basado en el impacto que yo puedo causar en la vida de otras personas y a través de este puesto, yo impacto en muchas más personas. Si bien el cargo es distinto, antes tenía la oportunidad de llegar a mil personas. Ahora se ha multiplicado por diez.



¿Pero usted no está haciendo la chamba que le corresponde a la gerencia de recursos humanos?

Me lo han dicho... es que esta es una empresa muy particular. Yo lo veo así: esta empresa tiene 11 mil personas y el 95% está en mi área. ¿De qué le serviría a la empresa que la gerencia de desarrollo humano prepare todo un esquema de cultura, de impulso de valores, para todo ese 95%, si mi dirección no está totalmente alineada con eso?





Dígame, al presidente del directorio del grupo Interbank a veces se lo ve en la puerta del banco recibiendo a sus empleados





También en la cafetería, sirviéndoles el café. Para el común de gerentes eso puede ser una ridiculéz, una pérdida de tiempo.

Todo depende de cómo lo veas. Esos detalles que podrían parecer sin importancia, para las personas que los experimentan son importantísimos. Una de las cualidades de las que los líderes suelen hablar mucho pero no practican, es la humildad. ¿Por qué tú no le puedes servir el café a tu secretaria? Una de las claves, es la actitud de servicio. 

El servicio es un bumerán: genera reciprocidad. Si tú sirves a una persona, esa persona se siente en un compromiso moral de devolver lo recibido, se genera así un círculo virtuoso: “¡Qué bien me sentí recibiendo ese servicio! ¿En qué momento lo devuelvo yo?”. 


Yo estoy segura de que esas personas a las que el presidente del directorio les abrió la puerta, les sirvió el café, se van a quedar con eso grabado en su corazón y en su mente, y el día que les toque cumplir un rol de líder –si tienen memoria-, dirán: “Qué bien me sentí cuando yo estuve del otro lado, ahora que a mí me toca ser el líder, tengo que hacer lo mismo, porque los que vienen tienen que sentir lo que yo sentí en ese momento”.


Fragmento de la entrevista en la sección "Ejecutivas" de El Comercio

miércoles, 23 de febrero de 2011

HÁBITOS DE UN IMÁN DE TALENTOS

Si es un líder que quiere mejorar su capacidad para atraer los mejores talentos, necesita formar los hábitos de un verdadero imán. En nuestra investigación, hemos identificado cuatro:

1) Conozca con anticipación a los individuos más talentosos. ¿Sabe quién o quiénes son los mejores en cada uno de los cargos críticos de su industria? Si si respuesta es negativa, empiece asistiendo a las reuniones y a socializar con esos trabajadores estrella. Si no se relaciona con ellos tempranamente, es probable que termine pagándoles mucho dinero luego.

2) Cree y maneje las expectativas correctas. La mayoría de los empresarios exagera con sus empresas y se minimiza su persona. La gente más talentosa se siente atraída por lñideres confiables y modelos a emular. Pregúntese: "¿Por qué una persona talentosa querría trabajar para mi?" Pagar mucho dinero nunca es suficiente.

3) Hurgue en su corazón, no solo en su inteligencia. El currículo promedio es extenso en logros y escaso en pasión, lo que está bien si solo busca habilidades técnicas. Pero en situaciones en las que espera que la gente haga cosas inusitadas y entregue resultados innovadores, necesita enfocarse en las motivaciones y valores de los candidatos. El liderazgo tiene que ver con encontrar la gente que pueda cambiar las reglas del juego, no solo mejorar el desempeño.

4 Incorpórelos cuidadosamente. Sorprende el descuido de muchos líderes para manejar la transición de los nuevos talentos a sus compañías. "Nade o ahóguese" es una estrategia peligrosa. Asegúrese de que su nuevo talento tenga éxito desde el inicio, y pronto se encontrará rodeado de empleados leales y dedicados.

Participar en la retención del nuevo talento es el factor más crítico del éxito de una firma. Entonces ¿por qué no pregunta a su personal más talentoso qué piensa de sus habilidades para manejarlos? Sus respuestas podrían ayudarlo a descubrir verdades personales y profesionales que pueden transformarlo en un líder aún mejor.

Por: Anthony Tjan - Socio fundador de la forma de capital de riesgo Cue Ball y Tsun-yan Hsieh, presidente de LinHart Group, firma especializada en liderazgo de ejecutivos.

jueves, 17 de febrero de 2011

EL CLIENTE SIEMPRE ES PRIMERO (INCLUYENDO EL INTERNO)

Todos conocemos esta frase, pero muchas veces solo lo aplicamos para clientes externos, aquellos que hacen vivir el negocio. Sin embargo se ha puesto a pensar que internamente tenemos que satisfacer a nuestros colegas que dependen de la información que les podemos brindar. 
Sin ellos, nuestro trabajo no tiene sentido, y finalmente no existe una actitud de servicio en cada área de la organización, podría ser que el resultado de cara al cliente final no resulte del todo satisfactorio y ponga en peligro el negocio.

¿Qué debemos evaluar?
Necesidades: para dar el mejor servicio es indispensable plantear desde el inicio las expectativas y alcances que requiere nuestra colaboración. Por otra parte, revise con su cliente interno cómo desearía recibir la información para establecer el nivel de calidad y plazo.

Más allá de lo esperado: ser proactivo es entender la finalidad del servicio, buscar interés en la fuente y establecer claramente cómo podría ir mejorando el proceso en el cual usted es protagonista para mejorar costo, calidad o tiempos. Busque siempre iniciar con uno de los tres indicadores. 

Medición: establecer indicadores que permitan evidenciar su aporte en los tres criterios anteriores, le permitirá demostrar su participación hacia la compañía y el valor agregado que brinda a la organización. Sea transparente, realice encuestas de satisfacción y entrevistas con sus clientes para recibir toda la retroalimentación necesaria para la mejora continua. Acepte las criticas constructivas.

Colaboración: trabaje en equipo, informe de los avances y revele no solo los éxitos sino también las barreras, es probable que su cliente pueda ayudarle en caso de trabas.

Actitud: todo está en su comportamiento, pero tenga en cuenta que dar buen trato y apoyo no significa servidumbre, sepa también decir "no" si es que lo solicitado no está en su alcance o si los plazos o costos no se podrían cumplir. Lo peor que puede hacer es generar falsas expectativas.

Mauricio Bock, Director de Drumming Up.

domingo, 13 de febrero de 2011

GUNG HO! A LA CARGA

El día de ayer, mientras conversaba de sobre métodos de gestión con la mamá de un amigo que es directora de un colegio, me sorprendió lo mucho que ella aplicaba filosofías sobre gestión moderna a la gestión de su plana de docentes, en perspectiva, su cargo de directora era la de CEO de una empresa, sus maestros los gerentes de división, los alumnos los empleados y las notas de estos últimos, las utilidades de la empresa.

Es así como pensé "realmente estas metodologías que acostumbramos leer en diarios como Gestión, revistas de management, lo que aprendemos en el MBA y diversos diplomados de administración, se puede aplicar en todo tipos de campos que compartan los siguientes elementos: una dirección, un equipo y una meta"

Y continuando, ella me habló de un libro y una metodología que había compartido con su plana, esta se llamaba Gung Ho!, de Ken Blanchard y Sheldon Bowles.

Este libro a modo de novela describe la historia de Peggy Sinclair, quien es promovida al cargo de gerente de planta de una empresa en Estados Unidos, sin embargo el entusiasmo de la promoción le dura muy poco al percatarse que dirigirá la más improductiva de las 32 plantas de la empresa, para empeorar las cosas, el CEO le da solo 6 meses para sacar a la planta de pérdidas sino esta será cerrada.

Apesadumbrada por su nada grandioso primer día como nueva gerenta, decide salir a caminar por las áreas verdes de la empresa, donde termina compartiendo una banca con un nativo americano, el cual también se encuentra preocupado pensando que lo van a despedir de la misma empresa por una nueva gerente de planta, ya que aún siendo el director de la unidad de acabados más productiva de toda la empresa, era conocido por su rebeldía para con las políticas de la empresa. Peggy se presenta como esta nueva gerente de planta, quien no solo le dice que no lo despedirá sino le pregunta cómo es que hace tan productiva su área, que comparado con el resto de la planta es una joya en un saco de carbón.

Este director se presenta como Andy LongClaw y responde a la pregunta de Peggy con lo siguiente "Gung Ho, todos en el área somo Gung Ho". Le cuenta que este es un conocimiento que traspasado por su abuelo y esta  metodología de trabajo se basa en la observación en el trabajo de la naturaleza. Ambos quedan para encontrarse al día siguiente muy temprano y empezar a conocer lo que es Gung Ho.

El Espíritu de la Ardilla - Trabajo que vale la pena
Andy lleva a Peggy a un claro del bosque donde se ve a un grupo de ardillas recolectando bellotas de forma muy diligente. Ella cae en cuenta que las ardillas están muy motivadas a lo que Andy busca profundizar dicho análisis preguntando el por qué de la motivación, -porque si no juntan suficiente alimento no podrán sobrevivir el invierno- responde Peggy, a lo que Andy completa la idea diciendo: "Porque saben que su trabajo realmente vale la pena". Los fundamentos del "Espíritu de la Ardilla" se resumen en:

  1. Saber que estamos haciendo que el mundo sea un lugar mejor (La mayoría de productos y servicios lo hacen)
  2. Todos trabajan hacia una meta compartida (No solo porque esta venga desde la dirección)
  3. Los valores guían todos los planes, decisiones y acciones

Al  siguiente día Peggy empieza aplicando el Espíritu de la Ardilla en la planta, conversa de esto con sus gerentes y al caminar por la planta le pregunta a algunos obreros qué es lo que ellos hacen, a lo que estos responden "solo hacemos piezas para tractores". Peggy encuentra la ilación de su trabajo con el producto final, tractores que ayudarán a granjeros a hacer un mejor trabajo y a su vez producir alimento para miles de familias. En los siguientes días los obreros comenzaron a hablar y comentar sobre esta conclusión con sus pares, empezando así a crear en la planta el espíritu de la ardilla.

El método del castor - Mantener el control para alcanzar la meta
Algunos meses después, cuando la productividad ha mejorado, Andy decide que es tiempo de enseñarle a Peggy el siguiente paso, para lo cual la lleva a una represa de castores para observar su trabajo. Ahí ella notará que cada castor tiene una labor específica en la construcción sin embargo no hay un castor que diga al resto lo que tiene que hacer. Cada castor tiene el control de su trabajo, ellos deciden cual es la forma en que trabajarán sin que nadie se los ordene. El método del castor tiene como fundamento los siguientes puntos:
  1. Un terreno de juego que tiene marcado el territorio con claridad
  2. Los pensamientos, sentimientos, necesidades y sueños se respetan, se escuchan y se actúa al respecto.
  3. Son capaces pero sometidos a un reto.

El trabajo de la administración es hacer que todos compartan las mismas metas y mismos valores, ayudan a construir al equipo y entrenar a las personas y cuando esto se ha completado, tienen que dejar que la gente que hace el trabajo lo haga por sí misma. El trabajo de los administradores es hacer saber a donde se dirige, el trabajo de los empleados es hacer que se llegue a esa meta.

Durante las siguientes semanas los gerentes de las secciones empezaron a delegar responsabilidades a los empleados que tenían más tiempo en el campo que ellos, una vez que esto fue generalizado en la planta.

El don del ganso - Estimularse unos a otros
Luego de eso, Andy decidió que era momento de que Peggy entendiera cuál era el don del ganso, para eso el la llevó a una laguna cercana, donde bandadas de gansos pululaban por el cielo con libertad. Por todos lados se escuchaban los graznidos estridentes de las aves, cuando Andy le pregunta la opinión de Peggy sobre la razón de todo esa algarabía, ella responde algo dubitativa si es que se estarán diciendo que todo está bien entre ellos, Andy corrobora la hipótesis argumentando que estas aves vuelan miles de kilómetros todos los años en busca de climas más cálidos, semejante empresa no podría ser lograda si es que los gansos no se felicitaran y dieran ánimos los unos a los otros, de ahí el constante graznido de las aves durante el vuelo.
De esta enseñanza sacamos las siguientes conclusiones:
  1. Las felicitaciones activas o pasivas deben ser ciertas
  2. Sin marcador no hay juego y se debe de estimular el progreso no esperar a la meta.
  3. E=MC2, Entusiasmo es igual a la misión multiplicada por el dinero y las felicitaciones (Enthusiasm=Mision x Cash and Congratulations)
Luego de aplicar el Gung Ho, la historia cuenta que en solo 12 meses pasaron del puesto 32 al 21 resultados comparados con el resto de las plantas. Tiempo después Andy falleció y le pidió a su amiga Peggy que comparta este conocimiento con otras personas y es así que se contacto con Ken Blanchard y Sheldon Bowles.

Personalmente me gusta mucho esta historia porque esta filosofía se obtiene de la observación en el comportamiento animal, criaturas que han sido exitosas por millones de años deben tener algo que enseñarnos sobre cómo ser sostenibles y triunfadores en la vida. Para terminar, creo que es importante resaltar que Gung Ho no es solamente una metodología de trabajo para la empresa, es una filosofía de vida que aplicamos al trabajo y en otros ambientes, de eso se trata todo realmente, de obtener una nueva perspectiva de lo cotidiano.

Si es que desean conocer la historia completa, les recomendaría conseguir el libro o en todo caso pueden ver el vídeo que se hizo sobre Gung Ho, líneas más abajo. Gung Ho amigo!


viernes, 11 de febrero de 2011

CÓMO SATISFACER A SUS EMPLEADOS

“Si bien es cierto que la remuneración es importante, esta no compra la felicidad de los empleados” Vanessa Palomino, principal consultante de TASA Worldwide Peru.


Mientras que los empleados desean recibir una justa compensación por sus esfuerzos, también desean ser desafiados y tratados con respeto.

Algunos Tips:
  • Comprender por qué están trabajando las personas y comprometerse ayudarlas a alcanzar sus metas en el trabajo. Desarrollar un plan que los ayudará a alcanzar lo que desean
  • Permitir a los trabajadores hacer el trabajo para el que se los contrató. Un ambiente de trabajo en el cual los colaboradores están siendo constantemente monitoreados y supervisados puede ser sofocante. La motivación principal para todos los empleados es ser tratados con respeto y tener la autonomía necesaria para realizar su trabajo.
  • Mantenga a los empleados informados. Comparta el panorama general de por qué se les pide que hagan lo que hacen y cómo su trabajo puede beneficiar a otros. Invítelos a copartir sus opiniones. Permítales participar activamente en las discusiones que llevan a tomar las decisiones del negocio. Incluyéndolos, usted da el mensaje de que valora su experiencia y reconoce que son un activo valioso.
  • Comunique sus expectativas. Deje que sus empleados sepan qué se espera de ellos en términos de ética laboral, calidad, honesidad y desempeño laboral. No asuma que los empleados comprenden de una manera inherente lo que se espera de ellos.
  • Cuide de las personas que trabajan para usted. Reconozca sus logros con elogios sinceros y frecuentes. Tómese tiempo para destacar a aquellos empleados que han ido más allá de su deber. Contrate a los mejores para hacer el trabajo, deles direcciones y herramientas para hacer el trabajo y dé un paso al lado, pero asegúrese de hacer el seguimiento.
  • Trate a los empleados de la forma en que le gustaría ser tratado. Piense en la manera que a usted le gustaría ser informado de los cambios o reconocido por un trabajo bien hecho. Luego, haga lo mismo con sus empleados.


viernes, 4 de febrero de 2011

¿QUÉ VALORA MÁS DE SU JEFE?

Diego Cubas, gerente general de CL selection, comparte los resultados de una encuesta realizada a 100,00 empleados de las 1,000 compañías más importantes del mundo.

El objetivo de la encuesta era encontrar las cualidades más valoradas en los jefes. para cada una de estas organizaciones, construir confianza fue mencionada como la característica más deseada en sus líderes. la muestra estaba compuesta de organizaciones de diversos sectores tales como: consumo, servicios financieros, industriales, entre otros.
La cualidad más importante como resultado de esta encuesta, elaborada por Cornestone, fue "la confianza". Construir confianza es al mismo tiempo un mecanismo de retención y de atracción de talentos, ya que cuando existe un buen nivel de confianza los ejecutivos se sienten más cómodos y consideran esta variable al evaluar nuevas alternativas. En nuestra experiencia como identificadores de talentos, gran parte de los rechazos de ofertas se deben a la confianza  que tienen con sus actuales jefes.
Opuestamente, una razón que hace que ejecutivos evalúen nuevas posiciones es cuando no se ha establecido una buena relación con su jefe.

¿Cómo se construye la confianza?
La confianza se puede construir de diversas maneras. Sin embargo hemos definido algunas como:


  1. Cumplir todo tipo de compromisos con nuestra gente, compromisos tan sencillos como: plazos para revisar informes, ser puntual para las reuniones y cumplir con la compensación pactada.
  2. Decir la verdad. La transparencia es parte de la confianza y cuando algo no se puede decir, informar que no se puede decir.
  3. Compartir públicamente los éxitos y aciertos y de manera privada los errores.
  4. Valorar el trabajo de manera objetiva, sin exagerar sus contribuciones a los éxitos ni minimizar los errores a los fracasos.
  5. Los líderes que crean confianza en sus equipos logran equipos con mayor permanencia en el tiempo y equipos que llevan a cabo mejor su responsabilidad dando espacio en variados casos a la creatividad.

jueves, 3 de febrero de 2011

GUIA PARA GOBERNANTES - ¿CÓMO SER UN BUEN MINISTRO?


La esencia de un buen político es su liderazgo.  por ello en el caso de un Ministro no solo será importante un amplio conocimiento de su sector, sino también que sepa cómo guiar a su equipo. Aquí un listado de esas cualidades realizado por Right Management Perú. Muy aparte del ámbito político hay que tener en cuenta que muchas de estas características son idóneas para cualquier líder, empresarial, político


Es un facilitador del cambio
  • Explica claramente las razones para el cambio, enfocado en los beneficios para la organización a largo plazo.
  • Dirige las inquietudes y responde a las preguntas relacionadas con las mnetas que se quieren alcanzar.
  • Muestra empatía y preocupación por sus colaboradores mientras facilita su aceptación de los cambios requeridos.
  • Comparte información disponible sobre lo que se desea abierta y honestamente.

Está orientado hacia los resultados
  • Comunica los indicadores de desempeño claves relacionados con los resultados deseados
  • Diseña y modifica procesos que apoyan el cumplimiento de las metas. Además, delega tareas y actividades y provee los recursos para lograr los objetivos.
  • Se mantiene enfocado en los resultados para enfrentar la adversidad o los desafíos.
  • Remueve o reduce barreras y obstáculos que aparecen en el camino para lograr resultados.

Identifica y soluciona problemas
  • Maneja problemas y situaciones de crisis relacionados con el trabajo de manera decisiva.
  • Busca información para aclarar y comprender el problema.
  • Considera soluciones alternativas a los problemas.
  • Supervisa el impacto de las soluciones y toma acción para corregir donde sea necesario.
  • Actualiza procesos y comunica soluciones a problema que impactan a otros.
  • Involucra a otros en solucionar el problema.

Tiene excelencia técnica
  • Se mantiene actualizado con las nuevas tendencias en su profesión, área técnica o industria.
  • Se asegura que los procesos se estén conservando dentro de los estándares profesionales o técnicos.
  • Mantiene una designación profesional en desarrollo contínuo.
  • Ayuda a otros a comprender los requerimientos y estándares técnicos.
  • Recurre a experiencias pasadas, conocimientos y entrenamiento para solucionar problemas y dirigir situaciones complejas.

Tiene conciencia nacional
  • Se mantiene actualizado en economía global, social y otros acontecimientos.
  • Aplica prácticas que permitan relaciones de cruce cultural, sociedades internacionales y otras alianzas globales.
  • Toma en consideración las condiciones y diferencias globales al tomar decisiones o fijar objetivos.
  • Aprecia los temas asociados con trabajar a través de fronteras geográficas.
  • Equilibra los asuntos globales y locales en cuanto a acciones y decisiones.

Determina los objetivos
  • Define un resultado final o relacionado con la estrategia de la organización
  • Prioriza las actividades por emprendedores basado en las críticas y el impacto.
  • Considera el efecto de distribuir los recursos (como personal, tiempo, finanzas y materiales) a otras partes del ministerio.
  • Programa el tiempo apropiado para complementar las tareas a tiempo y dentro del presupuesto ya previsto.
  • Se asegura que el plan se adhiera a los estándares relacionados con los requerimientos de calidad, seguridad y legislativos.

Es un líder inspirador
  • Comparte una visión personal que se conecta con los resultados deseados.
  • Es un ejemplo a través de su demostración de compromiso.
  • Ajusta la base de estilo en la comprensión de las motivaciones e intereses de otros.
  • Demuestra energía y entusiasmo por el ministerio y su misión.
  • Demuestra confianza en las habilidades de los demás funcionarios y colaboradores.
  • En tiempo en los que se necesitan cambios, es siempre flexible.

lunes, 31 de enero de 2011

¿ESTÁ SATISFECHO CON EL TRABAJO QUE REALIZA?

Entre más satisfacción laboral, mayor será la probabilidad de que la productividad y el clima organizacional se incrementen. De manera inversa sucede con el ausentismo y la rotación, los cuales tienen a disminuir en la medida en que la satisfacción es mayor. 
La satisfacción laboral se inserta como una condición necesaria de revisar al momento de planificar las metas organizacionales. Esto no es otra cosa que la actitud que poseen las personas hacia su trabajo; y se encuentra influida por las condiciones laborales, los reconocimientos, las relaciones interpersonales y posibilidad de desarrollo como líneas de carrera entre otros. 
La insatisfacción genera diversos comportamientos:
  • Buscar un nuevo empleo
  • Intentar dialogar con sus jefes para poder mejorar las condiciones
  • Esperar pasivamente confiando en el "buen hacer" de su empresa.
  • Entorpecer el trabajo, limitando sus esfuerzos y permitiendo, por tanto, que empeore la situación.


Los colaboradores no siempre van a mantenerse en estas posturas, sino que pueden ir variando de unas a otras, de acuerdo a las circunstancias que perciban en su entorno y la percepción de sus propias posibilidades.
Si bien el entorno juega un rol importante para que se dé una situación de insatisfacción laboral, la persona trae consigo aspectos que podrán faborecer o no una percepción de mayor o menos satisfacción.

Efectos
Cuando en una organización los colaboradores no están satisfechos, es importante usar las vías de comunicación no solo con la finalidad de canalizar la información de las situaciones generadoras de conflicto, sino también de las propuestas.

En cuanto a los colaboradores, cuando nos toca atravezar una circunstancia así, vale preguntarnos también cuál es la posibilidad que me está brindando esta situación. Recordemos que una crisis siempre trae de manera implícita una oportunidad.

Gisela Medina Soto - Consultora Organizacional de Perfil

jueves, 27 de enero de 2011

COMO DAR FEEDBACK

Dar retroalimentación es una tarea compleja que en algunos casos se podría tornar contraproducente.

Erróneamente, muchos piensan que dar feedback se centra únicamente en las áreas de oportunidad del que la    recibe. Otro error frecuente radica en la comunicación: utilizar lenguaje agresivo, hostil o vago.  Finalmente, escoger un mal momento o lugarpara ofrecer esta ayuda es un error común que afecta los resultados del proceso.

A continuación, consejos prácticos que nos permitirán aumentar la efectividad del proceso de retroalimentación en nuestros subordinados, pares y jefes.

  1. Comienza por lo positivo: dedica igual tiempo de la reunión a hablar de lo positivo como de lo negativo. Con esto lograrás reforzar el comportamiento apreciado. De no hacerlo, corres el riesgo de quien recibe el feedback, deje de hacer bien lo que ya viene haciendo bien. Hablar de lo positivo nos permite reforzar la seguridad del colaborador para que pueda encarar con mejor ánimo las oportunidades que tiene.
  2. Utiliza ejemplos puntuales que respalden tus afirmaciones: Piensa en situaciones del pasado que sean evidencia del patrón de comportamiento que se menciona. Esta es la mejor forma para que la persona entienda su área de oportunidad y pueda hacer algo al respecto.
  3. Corrobora constantemente si la persona está de acuerdo con lo que dices y lo entiende con claridad: Si no es el caso, pregunta por qué no está de acuerdo y provee más ejemplos que clarifiquen el punto y ayuden a entender tus observaciones.
  4. Escoge cuidadosamente el lugar y el momento en que darás el feedback: Opta por lugares tranquilos donde se pueda hablar con calma y sin interrupciones. Normalmente es mejor tener estas reuniones al final del día, de manera que los comentarios permanezcan por más tiempo en la mente de la persona y esta tenga más tiempo de digerirlos e interiorizarlos.
  5. Establece los siguientes pasos: Se creativo(a) y ofrece pasos que permitan que la persona y tú monitoreen el progreso del evaluado ya sea continuando y reforzando comportamientos positivos o cambiando comportamientos no deseados.


Victor Vignale. socio de AB INAC Executive research Perú.

jueves, 20 de enero de 2011

SINCERIDAD, RAÍZ DEL LIDERAZGO

A medida que las organizaciones van creciendo, requieren de ejecutivos que puedan manejar equipos complejos de trabajos.

Los retos cada vez se hacen mayores y se tornan un verdadero desafío para quienes tienen que lograr a través de sus colaboradores extraordinarios resaultados de manejando grupos complejos por la diversidad de edades, géneros, educación y culturas.
Las escuelas de negocio se esfuerzan para enseñar estudios de casos que permitan entender los comportamiento de éxito de los grandes líderes. Sin embargo, la enseñanza de habilidades y competencias en aulas no resulta tener impacto si es que no se experimenta de manera vivencial. Pues al salir de una clase, no nos podemos pretender líderes.
La raíz del liderazgo resulta en ser, antes que nada, sincero con la filosofía que uno quiere llevar a cabo.


  1. Inspirar: tu propio recorrido es inspirador para quienes en en ti un camino para llegar a la cima. Comparte con tu equipo tus historias, lo que te ha sido difícil, tu aprendizaje y las lecciones aprendidas.
  2. Autenticidad: ser una persona genuina es seguir los principios que te has propuesto y adaptarlos a la filosofía y visión de la organización por la cual has escogido representar.
  3. Sinceridad: ser sincero es ante todo saber retroalimentar las oportuidades de desarrollo que tienen los colaboradores. Es muy apreciado si se hace con un fin constructivo, para ello se requiere de mucho diálogo individual.
  4. Reconocer sus errores: ser sincero es saber hacer mea culpa, hablar abiertamente de las decisiones equivocadas que se han tomado. Esto humaniza al líder y genera confianza.
  5. Transparencia: explicar el por qué de las decisiones ayua a la credibilidad de las mismas y permite una mejor adhesión con la causa mayor, lo que otorga mayor flexibilidad de los colaboradores.
  6. Role Model: es la continuidad de las acciones que emprendes. De esta manera te percibirán a lo largo del tiempo Es necesario hacer sostenible tu papel, dedicándote a cumplir contigo mismo.

Mauricio Bock - Director de Drumming Up

martes, 18 de enero de 2011

APRENDIENDO A DELEGAR

¿Es posible avanzar en el trabajo si pretendemos hacer todo nosotros mismos?
¿Considera usted que su carga de trabajo es difícil de manejar? ¿Considera el manejo de su tiempo un problema?

Calidad. Cuando su carga de trabajo llega a un punto donde la calidad empieza a ser una preocupación, es hora de delegar. Si la calidad de su trabajo sufre o usted empieza a fallar en los plazos, esto afectará a su área o unidad de negocios. Es mejor delegar una tarea o dos antes de llegar a ese punto.
Debilidad. Muchas personas temen que delegar una tarea pueda dar la impresión de ser débiles, incompetentes, o incapaces de mantenerse al día en su trabajo. La verdad es todo lo contrario. Delegar tareas para asegurarse de que todo esté bien manejado muestra una buena visión del panorama, así como dedicación hacia los intereses de la compañía.
Habilidad. Delegar es una habilidad que vale la pena construir. Su carga de trabajo será más manejable, su personal trabajará con usted para alcanzar los objetivos del área y usted brindará oportunidad de desarrollo profesional al personal que colabora con usted.
Si usted encuentra que a pesar de trabajar más horas se personal de apoyo no puede mantenerse en la cima de sus responsabilidades principales, es hora de que revise cuánto o qué tan poco está usted delegando, o si está realizando un buen manejo de su tiempo.
Para determinar si una tarea puede ser delegada, considere lo siguiente:


  1. ¿Es esta una de las tareas en que sabe que uno de sus miembros destaca?
  2. ¿Es esta tarea algo que fácilmente pueda entregar sin mucha dirección?
  3. ¿Necesita a alguien más dentro de su personal que sea capaz de esta tarea (plan de sucesión)?
  4. ¿Es algo que puedo delegar sin tener que dirigir al detalle o controlar el proceso?

Recuerde que puede ser que tenga que invertir tiempo en entrenar y capacitar a una persona pero obtendrá beneficios a largo plazo.


Patricia Cánepa DBM Perú

lunes, 17 de enero de 2011

LOS RESULTADOS NO HABLAN POR SÍ SOLOS

Sus resultados no hablan por sí solos y esto se torna evidente cuando a uno lo pasan por alto en alguna promoción

Se trata de un mito, Veamos un caso.
Laura era VP de la región norte de un país, mientras que Jorge era VP de la región Sur. Laura tenía lejos, mejores resultados que Jorge, pero él le ganaba en el manejo de relaciones con sus pares y superiores. Cuando el gerente del país renunció, tanto Laura como Jorge sentían que el puesto era suyo, pero Laura estaba convencida de que sería elegida por sus resultados. Grave error.

Vino el anuncio y Laura se quedó helada al conocer que Jorge sería su nuevo jefe. no entendía cómo lo habían escogido si sus resultados no eran tan buenos. Se sintió humillada.

¿Qué se puede hacer ante una situación similar?

1) Entienda los factores críticos de la decisión
De una manera amigable, no a la defensiva, hable con su jefe para entender cuáles fueron los factores que inclinaron la balanza hacia el otro candidato. Haga un auto análisis justo y compare, quizá tenga razón.

2) Muestre interés asertivo en asumir posiciones de mayor responsabilidad. Su jefe no es adivino y puede no saber cuáles son sus aspiraciones. Sea muy claro en decir qué posiciones le interesan y pregunte qué tendría que empezar a hacer o dejar de hacer para lograrlo.

3) No olvide las relaciones con sus jefes y pares. No basta tener el mejor clima laboral y que todos sus colaboradores le den el premio al mejor jefe. Las relaciones con su jefe y sus pares son críticas. Llevarse bien con ellos y convertirlos en sus mejores aliados se torna clave en este tipo de situaciones porque suelen ser consultados.

4) Sea un poco más como las gallinas y promueva sus resultados. Cuando una gallina ha puesto el huevo, lo anuncia a lo grande con su característico "Clo, clo, clo..." Si usted asume que todos conocen sus logros y resultados, está equivocado. Es tarea de usted hacerlos conocer. No tema hablar, de manera amigable, sin arrogancia, de sus logros, de su satisfacción en conseguir algún hito importante, de lo orgulloso que está de su equipo por el motivo que fuere, etc. Nadie más lo hará por usted.

Patricia Cánepa VP Coaching Ejecutivo de DBM

jueves, 13 de enero de 2011

ASUMIENDO UN PUESTO NUEVO

Libro “The First 90 Days” de Michael Watkins

1) Los primeros 90 días en el nuevo puesto son críticos para entender cómo funciona la organización, ganarse el respeto de otros y construir la credibilidad que necesitará para obtener los resultados que se propone y llegar a su “punto de equilibrio personal” dentro de los primeros 6 meses. El libro le ofrece un plan para hacerlo.

2. La transición de un ejecutivo a un puesto tiene un impacto sobre otras 12 personas, en promedio, de acuerdo a los CEO encuestados por el autor. Esto quiere decir que debemos hacerlo bien porque sus acciones influirán en la transición de una docena de personas.

3. Debe enfocarse y no perderse con la sobredosis de información, para entender cuál es la situación, aclarar los desafíos y oportunidades. De esta manera evitará ser parte del 40% o 50% de ejecutivos senior contratados externamente que fracasan en sus nuevas asignaciones.

4. Debe aprender y evitar usar las mismas habilidades y conocimientos que le han dado éxito en el pasado, pero pueden ser no adecuadas para los desafíos de hoy. Debe entender la situación y adaptarse a su nueva realidad

5. Debe leer rápidamente a su jefe, la cultura, a su equipo y crear alianzas, para tener éxito. Además, esta lectura le servirá para saber como acelerar la propia trancisión de sus propios grupos de interés en el trabajo.

Si enfrenta el desafío de asumir un nuevo puesto este año, este libro está lleno de información útil, basada en casos reales y en la experiencia del autor.

Pueden revisar un breve resumen del libro en http://www.resumido.com/es/libro.php/309#1

Patricia Cánepa - Vicepresidenta de DBM Perú

martes, 11 de enero de 2011

CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES DE UN BUEN GERENTE

¿Cuál es la labor del gerente en el clima laboral de una empresa?
Vanessa Palomino , principal consultante de TASA Worldwide Perú, comenta cómo afecta este aspecto en una buena relación de trabajo.


Un gerente que es firme y sabe obtener la máxima cantidad de esfuerzo de sus empleados será considerado un buen jefe por los dueños y/o accionistas de la compañía.
La empresa requiere de un gerente que sea un buen hombre de negocios, con buena cabeza para los números y con experiencia en el control presupuestario.
Pero, ¿qué quieren los empleados?¿Qué cualidades buscan en un buen gerente? Tener un gerente justo, solidario, que hace sentir a los empleados valorados es un elemento crucial. Un buen gerente recordará que es importante ofrecer beneficios intangibles como equilibrio entre la vida y el trabajo, reconocimiento positivo y oportunidades para crecer. Cuando se trata de tener a los empleados contentos, estos son elementos tan relevantes como el salario, beneficios y días de vacaciones.
Aunque el salario y el potencial de crecimiento son importantes consideraciones para decidir si buscan una nueva carrera o un cambio laboral, muchos profesionales coinciden en que ellos no dejan las compañías sino dejan a los gerentes.
Algunas características a considerar:
  • Comunicación/habilidades para escuchar.
  • Habilidades de liderazgo efectivas
  • Confianza en sus empleados para que hagan bien su trabajo
  • Inteligencia
  • Flexibilidad y buena comprensión
  • Habilidades para trabajo en equipo y temperamento equilibrado.
  • Interés en el desarrollo del empleado
  • Capacidad para compartir el éxito (y los fracasos)
  • Éxito en encontrar y retener nuevo talento.
La dinámica de trabajo está cambiando. Los empleados han elevado la valla en lo que respecta a satisfacción laboral, esperando que sus empleadores ofrezcan más.


¿Por qué "Gestión-101"?


Frecuentemente leo artículos muy interesantes de analistas de recursos humanos sobre diversos aspectos del liderazgo. Tips muy puntuales y útiles que nos pueden dar una imagen más clara de qué hacer en situaciones como: manejo y gestión de equipo, cómo afrontar un nuevo cargo directivo, delegación efectiva de tareas, motivación, entre otras.
Es así como se me ocurrío recopilar y compartir esos artículos convirtiendo a este blog en un aula de aprendizaje, tanto para los que leen como para el que escribe, es por eso que llamé al blog “Gestion101”, ya hoy por hoy la gestión moderna no se trata de dirigir desde la comodidad de la oficina a través de emails, sino de personajes con ambición, que inspiran y enamoran a sus subordinados en todos los niveles de la orgnización, son personajes carísmaticos que empoderan en lugar de crear dependencia, usando la motivación de los seres humanos para hacer despegar sus organizaciones hasta niveles nunca antes vistas.
Este blog está dirigido para todos aquellos que actualmente: gestionan equipos, dirigen organizaciones, motivan personas, emprenden nuevos negocios y a todos aquellos que lo piensan hacer en el futuro.
Gracias por leer estas líneas y mil gracias más por difundir estas ideas entre sus conocidos ya que es parte de un sueño compartido tener un futuro regido por líderes responsables.